中新網(wǎng)四川新聞4月7日電(朱源)四川省煤炭產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡稱“川煤集團(tuán)”)自啟動司法重整以來，結(jié)合國企改革三年行動方案，緊鑼密鼓推進(jìn)內(nèi)部改革“1+8”系列方案，三項(xiàng)制度改革得以全面深化，為川煤迎來向陽而生的新機(jī)遇、開啟高質(zhì)量發(fā)展的新征程奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
全力以赴 改革不斷推向深入
面對企業(yè)深陷債務(wù)危機(jī)泥潭的困境，川煤集團(tuán)廣泛開展“形勢怎么看、問題怎么辦、工作怎么干”形勢任務(wù)大討論，統(tǒng)一思想、凝聚共識、鼓舞士氣，提高了全體干部職工對深化三項(xiàng)制度改革必要性、重要性和緊迫性的認(rèn)識。
川煤集團(tuán)黨委多次召開專題會議，研究改革戰(zhàn)略方向，部署改革工作任務(wù)，并成立了以主要領(lǐng)導(dǎo)為組長、班子其他成員為副組長、相關(guān)部門為成員的深化三項(xiàng)制度改革領(lǐng)導(dǎo)小組，落實(shí)了相關(guān)工作機(jī)構(gòu)和工作職責(zé)。各子公司也相應(yīng)成立了以黨政主要領(lǐng)導(dǎo)為組長的深化三項(xiàng)制度改革領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)三項(xiàng)制度改革的統(tǒng)籌安排和具體實(shí)施，全力保證各項(xiàng)工作順利推進(jìn)。
按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、有序推進(jìn)、突出重點(diǎn)、穩(wěn)步實(shí)施”的工作思路，該集團(tuán)深入研究，把脈問診，及時確定了深化三項(xiàng)制度改革的目標(biāo)任務(wù)、完成時限、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等，研究出臺了《深化內(nèi)部改革組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方案》《深化內(nèi)部改革員工分流安置指導(dǎo)意見》等一系列方案，為深化三項(xiàng)制度改革穩(wěn)妥推進(jìn)、取得成效提供了強(qiáng)有力的支撐。
動真碰硬 改革取得階段成效
據(jù)介紹，川煤集團(tuán)結(jié)合礦井去產(chǎn)能，持續(xù)深化勞動用工制度改革，穩(wěn)定有序做好職工的分流安置工作。截至2020年底，該集團(tuán)用工總數(shù)減為3.9萬人，5年凈減1.9萬人，總部及各子公司機(jī)關(guān)管理人員降至改革前的61.3%，扭轉(zhuǎn)了“一線缺、二線緊、三線臃”的現(xiàn)象，進(jìn)一步優(yōu)化了人力資源配置。
該集團(tuán)堅(jiān)持工資分配與工效掛鉤，突出效益優(yōu)先”的總體思路，分配向一線傾斜，向苦、臟、累、險崗位傾斜。加強(qiáng)全員績效考評機(jī)制建設(shè)，著手修訂《經(jīng)營業(yè)績考核辦法》《企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法》等，體現(xiàn)崗位價值、貢獻(xiàn)和業(yè)績導(dǎo)向的薪酬體系已具雛形。
川煤集團(tuán)精心組織實(shí)施了集團(tuán)總部和華榮能源、物產(chǎn)公司機(jī)關(guān)全體管理人員競聘上崗工作，共拿出近180個管理崗位進(jìn)行公開競聘。新組建的華榮能源、物產(chǎn)公司機(jī)關(guān)，相較原五個煤炭子公司機(jī)關(guān)64個部門、600余名管理人員，機(jī)構(gòu)減少了75%，機(jī)關(guān)管理人員減少近80%。
以人為本 改革得到廣泛認(rèn)可
據(jù)了解，川煤集團(tuán)通過召開動員會、職代會、班組會等，在廣泛調(diào)研和聽取干部職工意見基礎(chǔ)上，制定了保障干部職工權(quán)益的各項(xiàng)改革方案，最大限度保障了干部職工的知情權(quán)。
各級黨政工青婦各負(fù)其責(zé)，加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)和細(xì)化配套政策及保障措施，讓廣大干部職工積極參與到改革中來，促進(jìn)改革平穩(wěn)有序推進(jìn)。在川煤集團(tuán)部門正職面試中，有14名職工代表作為面試組成員參加面試評分，充分體現(xiàn)民主意識和群眾公認(rèn)。
據(jù)悉，這次改革是川煤集團(tuán)成立以來規(guī)模最大、難度最高、涉及人數(shù)最多的一次改革，但卻是穩(wěn)定有序、成效明顯的改革。通過多措并舉清理和規(guī)范勞動用工，較好穩(wěn)定了一線職工隊(duì)伍。
“通過推行離崗待退、全員競聘上崗，有序減員分流，僅原五個煤炭子公司機(jī)關(guān)就涉及600余名管理人員，競聘上崗約60%，分流安置約40%，沒有出現(xiàn)一例上訪和影響安全生產(chǎn)秩序的不穩(wěn)定事件�！贝杭瘓F(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。
著眼長效 改革激發(fā)內(nèi)生動力
為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是深化三項(xiàng)制度改革的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。
據(jù)介紹，通過三項(xiàng)制度改革，川煤集團(tuán)機(jī)構(gòu)設(shè)置得到優(yōu)化。將原五個子煤炭公司整合為華榮公司“總部機(jī)關(guān)+地區(qū)分部”的管理機(jī)構(gòu)體系，將多達(dá)6級的產(chǎn)權(quán)管理層級縮減為3級，將3級生產(chǎn)管理縮減為2級，將4級銷售管理縮減為1級，構(gòu)建了川煤集團(tuán)管資本做戰(zhàn)略、專業(yè)化公司管資產(chǎn)做經(jīng)營、礦廠管執(zhí)行保安全控成本的全新格局。
通過競聘上崗，變“相馬”為“賽馬”，打破了干部“內(nèi)循環(huán)”和“近親繁殖”現(xiàn)象，打通了機(jī)關(guān)與基層交流的通道，實(shí)現(xiàn)了干部隊(duì)伍的合理流動和良性循環(huán)。做好加減法，改善干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，17名中層領(lǐng)導(dǎo)人員轉(zhuǎn)任資深經(jīng)理，一批“在市場上撲騰過的人”和優(yōu)秀年輕干部得到提拔重用。
如今，川煤集團(tuán)總部中層干部中，“60后”干部從72%下降到55%，“70后”從27%上升到40%，“80后”上升到5%，10名部長助理中7人為“80后”，總部干部隊(duì)伍梯次配備初步形成。
另外，該集團(tuán)堅(jiān)持以崗定薪、崗變薪變，規(guī)范和調(diào)整工資分配結(jié)構(gòu)。堅(jiān)持工效聯(lián)動機(jī)制，根據(jù)效益效率增減相應(yīng)調(diào)整整體薪酬水平，強(qiáng)化薪酬分配激勵功能，打破了“干部能上不能下、員工能進(jìn)不能出、薪酬能增不能減”的怪圈，有效調(diào)動了干部職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性創(chuàng)造性。(完)
