中新網(wǎng)四川新聞6月15日電   我國“十四五”規(guī)劃明確把科技自立自強作為國家發(fā)展的戰(zhàn)略支撐。日前，廣州迪芃管理創(chuàng)始人孟宏偉接受采訪，從科技強國背景下，解析國內(nèi)科技制造企業(yè)當前面臨的挑戰(zhàn)和“人才困境”破局之道。

　　問：科技制造企業(yè)當下面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

　　孟宏偉：以我接觸的科技制造企業(yè)來看，這些企業(yè)營收大都在二三十億到百億之間，在各自行業(yè)細分領(lǐng)域已是國內(nèi)甚至國際頭部。建立了一定的產(chǎn)品、市場和品牌領(lǐng)先優(yōu)勢，戰(zhàn)略和商業(yè)模式也比較清晰。

　　但著眼未來發(fā)展，面臨的挑戰(zhàn)和痛點驚人一致——人才短缺！也就是說企業(yè)能夠看清戰(zhàn)略方向，準確判斷技術(shù)路線，問題是：團隊跟不上，山頭攻不上。

　　人才短缺，成了這些快速成長型科技制造企業(yè)老板們的錐心之痛！

　　問：人才短缺的主要原因是什么？ 

　　孟宏偉：不只是科技制造企業(yè)，各行業(yè)在快速發(fā)展過程中，都面臨人才挑戰(zhàn)。究其主要原因，無非有以下問題：

　　第一，過往創(chuàng)業(yè)團隊人才老化嚴重，能力、意愿、創(chuàng)新都跟不上企業(yè)新階段的發(fā)展需要；

　　第二，企業(yè)沒有做面向未來的人才儲備，人才斷層嚴重，人才匱乏；

　　第三，現(xiàn)有中高管團隊利益固化、嚴重板結(jié)，形成攻守同盟，新人引不進、引進活不了；

　　第四，老板糾結(jié)，要不糾結(jié)引新人對團隊的沖擊，要不糾結(jié)投入是否有產(chǎn)出，或是糾結(jié)新人就一定能行嗎？

　　人才困境，成為了束縛企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

　　問：高成長型科技制造公司如何破局人才困境？ 

　　孟宏偉：第一，人才戰(zhàn)略破局。

　　快速成長型公司，到了一定規(guī)模，進入新發(fā)展階段，人才瓶頸就會愈發(fā)明顯。這個階段，企業(yè)應(yīng)該把人才破局放到首要位置，形成企業(yè)的“人才置頂戰(zhàn)略”。

　　把“人才置頂”作為大戰(zhàn)略、全局戰(zhàn)略、首要戰(zhàn)略來抓，清晰認識到這是一切發(fā)展的根本。

　　一個科技制造企業(yè)，核心驅(qū)動是技術(shù)和產(chǎn)品，尤其是已經(jīng)取得優(yōu)勢的頭部企業(yè)。沒有技術(shù)和產(chǎn)品的持續(xù)領(lǐng)先，暫存的優(yōu)勢會瞬間消失。而技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)先是靠優(yōu)秀人才。

　　科技制造型企業(yè)的價值創(chuàng)造邏輯是“人才驅(qū)動技術(shù)和產(chǎn)品，產(chǎn)品驅(qū)動營收和利潤，人才、技術(shù)、經(jīng)營結(jié)果共同驅(qū)動資本，資本反向再驅(qū)動人才、技術(shù)和經(jīng)營”，如此，才能形成企業(yè)發(fā)展價值鏈的正向快循環(huán)。

　　第二，干部管理破局。

　　優(yōu)秀人才隊伍打造，干部是關(guān)鍵，尤其是中高層干部。

　　出現(xiàn)問題的原因有干部隊伍奮斗意愿降低、開拓能力不足、知識技能老化、形成利益板結(jié)等。

　　干部隊伍的問題是根本問題，看似問題出在人身上，實際真正的問題是出在干部管理的機制上。

　　原因在于企業(yè)一直沒能建立起一套真正行之有效的干部管理機制。如干部標準、干部選拔、干部任用、干部考核、干部激勵、干部盤點、末位淘汰等機制的低效，導致無法形成一支能征善戰(zhàn)、具備高度組織力的干部隊伍。

　　這就是對于“人在事先、機制在人先”的道理。

　　樹人之前先樹機制，否則人不能立。形成以機制的確定性來應(yīng)對人才的不確定性。

　　標準和機制建立起來，才能綱舉目張，企業(yè)人才發(fā)展的必要性、迫切性、必然性才會從老板之痛逐步轉(zhuǎn)化為企業(yè)共識。

　　第三，內(nèi)部選拔破局。

　　發(fā)展到幾十億的科技制造型公司，少則幾千多則上萬人。但老板可能仍覺得公司嚴重缺乏人才，看不到優(yōu)秀面孔。

　　公司內(nèi)部真沒人才？非也，實則缺失有效的人才甄選和培養(yǎng)機制。

　　造成這種現(xiàn)象的原因多方面，一是現(xiàn)有管理層沒有形成在公司內(nèi)舉賢的文化與機制，管理層成為了人才苗子破土成長的壁壘；二是老板熟悉和關(guān)注的更多是中高層，自己不下深水，關(guān)注力穿透不下去；三是人力資源部拿不出選優(yōu)用優(yōu)的賽馬機制，優(yōu)秀人才無法破土。從而造成企業(yè)一邊缺人可用，一邊優(yōu)秀的中基層人才不斷流失。

　　人才金礦就埋在看似貧瘠的土地之下，等待著企業(yè)去發(fā)現(xiàn)。

　　第四，后備梯隊破局。

　　在華為，任何一名管理者調(diào)動，后面都有一堆優(yōu)秀人才等著補位！這就是華為“人才倍出”的培養(yǎng)機制，造就了華為的持續(xù)成功。

　　任正非專門把“人才輩出”中的“輩”改成了“倍”，即人才的培養(yǎng)和任用不是論資排輩，而要成倍發(fā)掘和培養(yǎng)。

　　企業(yè)人才是一個金字塔結(jié)構(gòu)，人力資源管理要做的就是持續(xù)炸開金字塔頂端，并不斷做厚金字塔基座，增加人才密度和厚度。

　　第五，外部引入破局。

　　引新人突破人才困境是必選項，但不是單選項。

　　引入人才，企業(yè)要為人才融入和發(fā)揮價值創(chuàng)造必備條件和環(huán)境，否則引入人才就變成了機會主義，缺失機制支撐。

　　一旦新人沒有發(fā)揮好，老板的決策、企業(yè)內(nèi)部信心都會出現(xiàn)反彈。引入人才，需要一步到位，從各單元的一把手引，并同步進行一些能夠協(xié)同和支撐的副手配備。若一把手不行又不調(diào)，希望找個副職來改變局面，碰碰運氣，則實難成功。

　　這需要老板的決心、企業(yè)人力資源的一系列機制支撐到位，然后，這些新引人才的價值才能得以更好的發(fā)揮。

　　把引入新人當成一種人力資源的科學規(guī)劃和組織變革的有機構(gòu)成，避免碰運氣，讓人才驅(qū)動企業(yè)發(fā)展成為一種必然，而不是偶然。

　　沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。

　　成長型企業(yè)破解人才困境，是個大考，需要科學認知、系統(tǒng)規(guī)劃、扎實執(zhí)行，把成功做成一種必然。(完)

　　人物檔案：

　　孟宏偉，1997年畢業(yè)于中國人民大學，是華為大學創(chuàng)建的關(guān)鍵人之一，并任華為大學人才評鑒中心主任。任職華為11年間，先后參與了華為全球化發(fā)展及研發(fā)/供應(yīng)鏈/人力/財務(wù)等領(lǐng)域的全面深度管理變革，是華為組織變革與人力資源體系構(gòu)建的關(guān)鍵成員、全過程深度踐行者。

　　孟宏偉曾履職香港新世界、TOP30上市房企高管職務(wù)，推動了企業(yè)組織與業(yè)務(wù)的整合、組織變革、人力資源變革、數(shù)字科技轉(zhuǎn)型等多項多變革工作。

　　2021年，孟宏偉創(chuàng)立廣州迪芃企業(yè)管理有限公司，專注于從事顧問、咨詢、培訓、獵頭四大業(yè)務(wù)，涉及全國多個省市，主要客戶涵蓋智能制造、消費電子、半導體、醫(yī)療、新能源、金融、互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)、大地產(chǎn)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、文商旅、產(chǎn)業(yè)運營等行業(yè)，覆蓋國企、民企等各類大中小型企業(yè)。

　　目前，孟宏偉擔任多家上市公司董事長顧問，被聘為北京大學、西南財大特聘講師。(完)